这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，罗马但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。

复杂大项目需要找到现实中的参照系复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，尼亚根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。外部视角看到整体、队申到震看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。

第一个主要原因：诉成项目越大，诉成政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。功美国队那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。这时候需要分两步走，铜牌剔除肥尾之外的情况，算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。

或无同行交流帮助他形成了正确的参照系。所谓厕所实验，效美就是为了让人知道：自己其实对很多东西都是一知半解，却以为自己知道。

详细规划，罗马哪怕多花点时间都没问题，这样可以权衡各方面的意见，也不给政治投机者以机会。

每一届奥运会都希望惊艳全球，尼亚新建的奥运场馆自然标新立异，不会选择成熟的模型。如果要让奥运会不给举办城市带来债务风险，队申到震最好的办法就是选定在同一个城市持续举办奥运会，队申到震这样不仅场馆每4年就能重复利用，而且还可能不断传承举办大型体育盛会的组织经验，事半功倍，而不用每次都是新手操盘，面临陡峭的学习曲线。

反观奥运会，诉成则几乎违背了上述的每一条经验。这些现实项目的进展中可能遇到这样那样的问题，功美国队出现超出预算或者交付推迟的情况，值得借鉴。

铜牌2.找到跨界的现实中的参照系。林肯曾经说过，或无如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。

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